OBJECTIVES AND KEY RESULTS

Aktualisiert: 28. Juni 2021



Objectives und Key Results. Nicht gerade ein neues Rahmenwerk, um kurzzyklische Ziele zu definieren. Entwickelt wurde das OKR Framework bereits Ende der 60er Jahre von Andy Grove. John Doerr, der das Framework bei Andy Grove kennenlernte, präsentierte Ende der 90er Jahre die Inhalte sowie die Vor- und Nachteile bei Google, wodurch das Framework bekannt und groß wurde.




Wer OKRs nutzt, beantwortet mit den Objectives die Frage „Was wollen wir erreichen?“ und mit Key Results die Frage „Woher wissen wir, dass wir unser Objective erreicht haben?“.


Um von OKRs zu profitieren, muss man Grundlagenarbeit betreiben. Ohne, dass man die Vision, Mission, Unternehmenswerte und die Strategie klar vor Augen hat, ist es nicht empfehlenswert, OKRs zu nutzen. Zudem sollte man sich von klassischen Führungsstilen verabschieden und sich mit den Qualitäten einer Führungskraft von morgen beschäftigen. Haben Führungskräfte kein Vertrauen in die Ideen und die Arbeit ihrer Mitarbeiter, sind nicht bereit Feedback zu geben und anzunehmen, haben nicht den Willen zu reflektieren und verhindern Autonomie, dann wird es schwierig sein, OKRs anzuwenden.


Neben dem gerade angedeuteten Mindset stellt der strategische Überbau (Vision bis Strategie) die Basis dar, der durch operative Planung ergänzt wird.

Es ist wichtig, dass man sich vorab mit den Fragen auseinandersetzt und Antworten auf die Fragen „Wieso existiert das Unternehmen“ bis hin zu „Was können wir tun, um unserer Vision näher zu kommen? findet.



Abbildung 1


Wie in Abbildung 1 zu sehen unterscheiden sich die einzelnen Elemente nicht nur hinsichtlich der Konkretheit der Fragen sondern auch bezüglich des Zeitraums. Das zeigt die nachfolgende Graphik.




Abbildung 2


Gerade weil die Vision und Mission sehr generisch sind, fällt es vielen schwer, hierfür Formulierungen zu finden. Es lohnt sich aber ausreichend Zeit zu investieren. Das ist die Seele des Unternehmens. Ohne die Beantwortung dieser Fragen befinden sich Unternehmen im „luftleeren Raum“ und Mitarbeitern fehlt die Orientierung. Gerade wer agil arbeiten möchte ist abhängig von der Definition des strategischen Überbaus.


Mit der Beschreibung der OKRs möchte man sich in den nächsten 3 Monaten bewusst mit ein paar wenigen Themen auseinandersetzen und sich darauf fokussieren. Das bedeutet, dass man sich auf der einen Seite für etwas entscheidet und auf der anderen Seite gegen etwas entscheidet. Zumindest für die nächsten 3 Monate. Sobald ein neuer OKR Zyklus startet, kann man sich auf andere Themen fokussieren.


Um OKRs zum Erfolg zu bringen, ist es wichtig den OKR Zyklus zu befolgen. Der OKR Zyklus empfiehlt mit einem “Planning” zu starten, in dem die Inhalte der OKRs festgelegt werden. Wöchentlich sollten “Check-ins” stattfinden, in denen der Fortschritt der OKRs festgestellt wird und Blockaden identifiziert werden, um diese beseitigen zu können. Die Meetings “Review” und “Retro” ermöglichen es dem Team zu lernen. In diesen Meetings geht es darum zu hinterfragen, wie der OKR Zyklus lief, ob die Zusammenarbeit zufriedenstellend war, ob es Situationen oder Entscheidungen gab, aus denen gelernt werden kann und was man für die Zukunft verändern möchte. Unserer Meinung nach ein sehr essentieller Teil des Zykluses. Hier kann man aus der Vergangenheit lernen und anpassen, falls es nötig ist.


Aus eigener Erfahrung können wir sagen, dass man 2 oder 3 Zyklen benötigt, um in einen Fluss hinein zu kommen. Aber wahrscheinlich ist es so, dass man in jedem Zyklus lernt, denn man hat nie ausgelernt.


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